Em sua maior transação, a Minerva acaba de fechar a compra de 16 plantas de abate e desossa da Marfrig na América do Sul e um centro de distribuição por R$ 7,5 bilhões. São 11 plantas no Brasil, três no Uruguai, uma na Argentina e uma no Chile, mercado de estreia para a companhia de Fernando Queiroz.
O negócio é estratégico para ambas. Por um lado, a Marfrig segue sua consolidação como empresa de marcas, de produto final de maior valor agregado (e, de quebra, reduz a alavancagem), enquanto a Minerva banca a vocação de empresa de commodity. A Minerva, que já foi fornecedora da BRF, formaliza contratos de fornecimento de matéria prima para processamento com o grupo Marfrig em alguns desses mercados.
“As companhias reforçam seus focos. A gente amplia nossa diversificação geográfica, de países e também estados, passando a participação de Brasil de 47% para 52% em bovino. Em cordeiro, que era uma operação concentrada na Austrália, agora 25% fica no Chile”, diz Queiroz ao Pipeline.
Segundo Queiroz, essa conversa deve ter uns 15 anos. “Sempre achamos que fazia sentido e houve um amadurecimento das companhias nesses anos, nas estratégias de cada uma e nas conversas. A gente não tem sobreposição agora, é ganha-ganha”, diz.
Com 16 plantas, a Minerva dá um salto de 44% em capacidade de abate com a aquisição, maior pure player da região e com o maior número de plantas certificadas para exportação à China. São quase 13 mil cabeças por dia de capacidade de abate adicional em bovinos e 6,5 mil em ovinos. A estimativa é que os ativos geram receita de R$ 18 bilhões e um Ebitda de R$ 1,5 bilhão, na conta que considera a média atual por abate da Minerva.
Já a Marfrig ainda mantém 58% da receita da América do Sul, cerca de R$ 16 bilhões, após a venda e 10% de margem Ebitda, considerando os dados do último ano como referência.
A venda vai reduzir em uma vez a alavancagem da Marfrig de 4,08x para 3,12x, isso sem BRF. Definições sobre pré-pagamento de dívida ou outro uso do capital serão tomadas nos próximos meses, uma vez que a maior parte do capital virá após aprovação regulatória.
“A redução de alavancagem é um efeito secundário do processo de consolidação de planejamento estratégico”, afirma Rui Mendonça, CEO da Marfrig.
“Decidimos concentrar nossa operação em complexos industriais e unidades independentes de processados e alienar as unidades de abate sem integração, que buscavam a venda de carne in natura”, diz Mendonça. “É mais uma etapa dessa consolidação no tipo de produto que a gente entende ser mais rentável e em segmentos de crescimento mundial, como o hambúrguer.”
O CEO destaca que essa trajetória da Marfrig para companhia de marcas e processados tem sido intensa nos últimos anos. Em 2018, a companhia comprou a National Beef, com a maior planta de hambúrgueres do mundo, em Ohio, nos anos seguintes comprou a Quickfood, da Argentina, das mãos da BRF, assim como uma planta de processados em Várzea Grande, depois complementada com um frigorífico da própria Minerva.
Várzea Grande é um exemplo de complexo operacional ao qual Mendonça se refere, assim como Promissão, Tacuarembó (Uruguai) e São Jorge (Argentina) – complexos em que a Marfrig investiu cerca de R$ 8 bilhões nos últimos anos. “Essa transição interna de matéria-prima nos permite otimizar a operação, com custos de produção de cada tonelada de produto muito mais competitivos”, diz o executivo.
A Marfrig já recebeu hoje R$ 1,5 bilhão e os R$ 6 bilhões serão quitados após aprovações regulatórias. A Minerva tem uma linha de crédito do J.P. Morgan garantida por 18 meses e depois pode substituir por dívida no mercado de capitais, como bond, debênture ou CRA. Mas o CFO Edison Ticle explica que o impacto no endividamento, que a princípio eleva a alavancagem a 3,2 vezes, é mais suave do que a cifra faz parecer.
“É a 20a aquisição que eu e Fernando fazemos juntos aqui na Minerva e, na nossa experiência, nos primeiros 18 meses conseguimos entre 1,5 a 2 pontos de sinergia na margem Ebitda combinada. E esses ativos já entram gerando caixa livre”, destaca Ticle, o que chegaria a uma alavancagem muito semelhante à atual em um ano. “Ficamos com as plantas e os funcionários, sem o administrativo. É plug and play”, diz.
